Cómo construir tu presupuesto de marketing 2027 a partir de tus objetivos de negocio

Un presupuesto defendible conecta el resultado que buscas con el trabajo necesario para conseguirlo. La guía de BDC sobre planificación del presupuesto de marketing parte precisamente de los objetivos de negocio. Aquí llevaremos esa idea a un ejemplo numérico para preparar una reunión de dirección.

Antes de calcular contactos, acuerda con ventas y finanzas qué significa el objetivo: ingresos del ejercicio, contratos firmados, nuevos clientes o margen. Un contrato anual cerrado en noviembre no aporta automáticamente doce meses de ingresos a 2027. Tampoco equivale a dinero cobrado.

Construye después una previsión de partida con clientes que esperas conservar, bajas, ampliaciones y ventas ya comprometidas. Asigna cada importe una sola vez. Si una oportunidad abierta ya forma parte de esa previsión, no la vuelvas a contar como resultado de la nueva captación.

El ejemplo será una empresa B2B de proyectos. Todos sus importes y tasas son supuestos didácticos, no datos de BEOS ni medias del mercado. Los importes del modelo se expresan sin IVA; la previsión real de caja deberá incorporar los pagos, cobros e impuestos que correspondan.

La resta es 1.200.000 − 900.000 = 300.000 €. Dividida entre 10.000 €, exige 30 clientes nuevos. Los 900.000 € tampoco son una certeza: si baja la renovación de cartera, cambia la cantidad que hay que captar. Por eso conviene mantener visible ese supuesto.

Para este caso, un contacto cualificado es una empresa que encaja con el servicio y ha mostrado interés identificable. Una oportunidad es un contacto que ventas acepta trabajar tras confirmar necesidad, encaje y un horizonte de compra. Marketing y ventas deben acordar estas definiciones antes de calcular tasas.

Suponemos que el 40 % de los contactos cualificados llega a oportunidad y el 25 % de las oportunidades acaba en cliente. El coste de medios por contacto cualificado es de 160 €. Este último importe solo incluye publicidad; los demás costes se incorporan después.

Utiliza datos de grupos de contactos que hayan tenido tiempo de completar el ciclo comercial. Dividir las ventas cerradas este mes entre los contactos que acaban de entrar mezcla momentos distintos. Comprueba también duplicados, clientes existentes y diferencias de conversión entre servicios.

Si no tienes ese histórico, marca las tasas como hipótesis y financia primero una prueba acotada en duración y gasto. Su función es estimar costes y conversiones observables. Un presupuesto anual construido sobre tasas deseadas necesita esa validación antes de comprometer toda la inversión.

Estas cuentas sirven para planificar el trabajo conjunto de marketing y ventas. No prueban que la publicidad cause por sí sola los 300.000 € de ingresos. Para profundizar en esa diferencia, consulta El ROAS sube. ¿Por qué no mejora el negocio?.

Los 30 proyectos deben venderse y entregarse dentro del ejercicio. Suponemos hasta 90 días entre el contacto y la venta, y otros 30 para entregar el proyecto. El plan concentra la captación de este objetivo entre enero y agosto; las oportunidades posteriores se presupuestarían con su fecha esperada de ingresos, que puede caer en 2028.

En esos ocho meses, 120 oportunidades equivalen a 15 al mes de media. El equipo tiene capacidad disponible para 18, además del trabajo de cartera. Operaciones puede entregar hasta cuatro proyectos nuevos al mes entre mayo y diciembre: 32 en total frente a los 30 previstos.

El caso cabe sobre el papel, pero las medias esconden picos. Antes de aprobarlo hay que distribuir oportunidades y entregas por mes, comprobar vacaciones y reservar capacidad. Una ampliación de equipo que resulte necesaria debe entrar en la cuenta económica, aunque su coste dependa de otro departamento.

Si solo puedes entregar 24 proyectos nuevos en 2027, el objetivo de 300.000 € no cabe manteniendo el ingreso de 10.000 € por proyecto. Más contactos no elimina esa restricción. Hay que cambiar capacidad, precio, mezcla de servicios o calendario.

Los 48.000 € de publicidad son una partida. Faltan personas, contenidos, herramientas y trabajo de conversión. BDC también incluye personal interno y externo, activos digitales y herramientas en su inventario del gasto de marketing.

En este ejemplo se añade una base anual de 42.000 € que sostiene la actividad comercial, la cartera y la captación. Los importes son asignaciones de trabajo supuestas, no tarifas de proveedores. Cada coste tiene una única partida: las horas internas no se vuelven a incluir en la gestión externa.

Revisa la tabla con quien paga las facturas y con quien hace el trabajo. Una herramienta ya contratada puede tener coste adicional cero, pero sigue consumiendo una parte del presupuesto total si se le asigna a marketing. Diferenciar coste total y desembolso nuevo evita prometer ahorros o retornos que no existen.

El reparto entre canales vendrá después, según qué público necesitas alcanzar, el histórico y el trabajo que corresponde a cada actividad. Este ejemplo no prescribe porcentajes de SEO, publicidad o marca. Las acciones que maduran más tarde deben tener presupuesto, hitos y un horizonte de resultados propio.

Supongamos un margen de contribución del 50 % en los nuevos proyectos: de sus ingresos se han descontado los costes variables de prestarlos. Los 300.000 € dejarían 150.000 € antes de marketing y del resto de costes pendientes.

Dirección decide que, tras descontar todo el presupuesto de marketing, deben quedar al menos 50.000 € para cubrir el resto de costes comerciales y de estructura, y el resultado que exige al plan. Esa cifra necesita su propio desglose en la empresa real. No es una referencia sectorial.

El límite económico sería 150.000 − 50.000 = 100.000 €. Como el escenario base consume 90.000 €, quedan 10.000 € de reserva sin comprometer. Con el gasto base, el remanente es de 60.000 €; no debe llamarse beneficio neto ni EBITDA.

La comparación es deliberadamente exigente: carga todo el marketing anual contra la contribución de los nuevos proyectos, aunque algunas partidas también sostengan la cartera. El margen del 50 % y la permanencia de los 900.000 € iniciales deben seguir siendo válidos. Si cambian, se recalcula el límite.

Después hay que comprobar la caja. La guía de previsión de tesorería de Business Victoria insiste en situar entradas y salidas cuando se esperan realmente. En nuestro ejemplo, repartir los medios entre enero y agosto supone 6.000 € al mes; si la base anual se paga uniformemente, añade 3.500 €. Son 9.500 € mensuales antes de que algunos proyectos se hayan cobrado.

Ese reparto de pagos es otra hipótesis, no una instrucción para tus proveedores. Finanzas debe comprobar el saldo mensual junto con nóminas, entregas, vencimientos e impuestos, y fijar un mínimo de caja. Los 100.000 € son un techo económico: no autorizan por sí mismos a desembolsarlos.

Mantengamos el objetivo de 30 clientes y los 42.000 € de base anual. Cambiamos las tasas comerciales y el coste de medios para comprobar cuánto exige llegar al mismo resultado. Son pruebas de sensibilidad, sin probabilidades asignadas; ninguno es una predicción de 2027.

El escenario desfavorable excede el techo económico de 100.000 € en 9.500 €. También necesita 18,75 oportunidades mensuales durante ocho meses, por encima de las 18 que puede atender ventas. Es una necesidad calculada que el plan actual no puede asumir, incluso aunque se encuentre el dinero.

La decisión sería revisar la conversión, ampliar capacidad con su coste correspondiente o reformular el objetivo y el calendario. La reserva no alcanza para sostener ese escenario. En el favorable tampoco conviene gastar automáticamente el ahorro: hay que comprobar que el coste y la conversión se mantienen al ampliar el volumen.

Conservar el presupuesto aprobado y actualizar una previsión de cierre permite distinguir lo autorizado de lo que ahora parece probable. Business Queensland recomienda comparar cada mes resultados y presupuesto y revisar la previsión restante.

• Marketing controla gasto comprometido, contactos válidos y coste de medios por contacto.
• Ventas revisa oportunidades aceptadas, cierre de grupos ya maduros y carga de trabajo.
• Operaciones confirma entregas disponibles; finanzas revisa contribución y saldo previsto.
• Dirección libera la reserva solo si la previsión mantiene el remanente mínimo de 50.000 €, respeta la caja y cabe en la capacidad disponible.

Una semana de pocos cierres no basta para juzgar un ciclo de 90 días. Revisa el proceso cada mes y las conversiones cuando los contactos hayan tenido tiempo de decidir, explicando el tamaño de la muestra. Si un cambio de mercado altera un supuesto, recógelo en la previsión; el artículo sobre tendencias de negocio para 2027 aporta contexto para esa revisión.

Prepara una hoja con seis elementos: objetivo y previsión de cartera; clientes y oportunidades necesarios; supuestos con su fuente interna; partidas y calendario; límites de margen, caja y capacidad; y responsables de revisar cada dato.

En el ejemplo, la propuesta sería aprobar 90.000 € como base de trabajo y mantener 10.000 € condicionados, después de validar tesorería y calendario. En tu empresa la cifra saldrá de sustituir los supuestos por datos propios y presupuestos de ejecución.

Pide que cada responsable señale qué dato cambiaría su decisión. Si no puedes identificarlo, todavía no tienes una regla para revisar el gasto. Un presupuesto útil deja claro cuánto vas a invertir y qué tendría que ocurrir para invertir más, invertir menos o cambiar el objetivo.